Collaborateurs et prévoyance

Comment reconnaître les symptômes de burn-out chez des membres du personnel?

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Compte tenu du rythme effréné du monde actuel, les collaborateurs et les collaboratrices se sentent de plus en plus surchargés, ce qui augmente ainsi le risque d’épuisement et de burn-out. Plus vous arriverez à déceler les symptômes à temps, plus vous pourrez renforcer la santé mentale de vos collaborateurs et collaboratrices. Nous vous montrons comment. 

Quels sont les premiers signes d’un burn-out? De quoi ont besoin les personnes souffrant de dépression? Comment maintenir son personnel en bonne santé à long terme malgré des exigences élevées? Nous répondons à ces questions dans cet article. Accordez au thème de la santé mentale l’importance qu’il mérite: vous agirez ainsi en faveur de vos collaborateurs et collaboratrices tout en encourageant la motivation, la performance et la productivité dans l’ensemble de l’entreprise. 

Quels sont les facteurs de stress au travail? 

Une forte pression au travail ainsi que des problèmes avec l’encadrement ou avec l’équipe peuvent être des éléments déclencheurs de stress psychique et d’épuisement. L’absence de reconnaissance de la part des responsables, le manque de confiance ou des conflits non résolus nuisent au bien-être mental des collaborateurs et des collaboratrices. Bien souvent, les troubles ne sont pas uniquement dus à la situation au travail, mais résultent d’une accumulation de stress dans le contexte tant professionnel que personnel. Même si les problèmes psychiques ont des origines personnelles, leurs conséquences ne se limitent pas à la sphère privée et débordent sur la vie professionnelle des personnes concernées. C’est pourquoi l’employeur ne peut pas rester les bras croisés: il doit identifier les symptômes et y réagir de manière appropriée. 

Principales causes de problèmes psychiques au travail 

  • Organisation du travail (p. ex. culture d’entreprise, perspectives, participation) 
  • Tâches et responsabilités qui ne correspondent pas aux compétences des collaborateurs et des collaboratrices (p. ex. charge de travail trop lourde ou insuffisante) 
  • Persistance de conflits non résolus au sein de l’équipe et/ou avec l’encadrement 
  • Manque de clarté au niveau de la communication et de la conduite (p. ex. pas de décisions ni de consignes claires) 
  • Volume de travail et pression excessifs durant une période prolongée (stress chronique) 

Comment savoir si quelqu’un souffre d’un burn-out? 

En général, les cadres remarquent rapidement les changements touchant au comportement, à la manière de travailler ou aux interactions sociales au sein de leurs équipes. Si des symptômes isolés peuvent ne pas sembler inquiétants, leur accumulation ou leur répétition doit inciter à la vigilance. 

Signes de burn-out 

Les symptômes du burn-out sont très variés et peuvent avoir des causes diverses. Pour pouvoir réagir à temps, les responsables doivent être à l’affût, au sein de leurs équipes, des signaux suivants, souvent annonciateurs d’un épuisement mental: 

Travail 

  • Rébellion envers la hiérarchie 
  • Évitement des entretiens personnels 
  • Baisse de motivation, créativité en berne 
  • Pauses non prises, travail le soir et le week-end, souvent sans effet notable sur les résultats 
  • Multiplication des absences de courte durée et arrêts maladie fréquents 
  • Variation croissante des performances et tendance à faire des erreurs 
  • Difficulté à se concentrer, oublis, distraction 

Vie sociale 

  • Irritabilité accrue, conflits plus fréquents 
  • Repli social  
  • Problèmes relationnels  
  • Négligence des hobbies, de la santé et de l’apparence extérieure 
  • Difficulté à prendre des décisions 

État émotionnel et de santé 

  • Troubles du sommeil (si la personne en fait état) 
  • Affections physiques plus fréquentes, notamment migraines ou problèmes gastro-intestinaux 
  • Humeur changeante 
  • Abattement et hypersensibilité 
  • Sentiment d’impuissance et de désespoir 

Si un collaborateur ou une collaboratrice est en train de faire un burn-out, plusieurs des signaux ci-dessus sont généralement réunis. Cette liste n’est pas exhaustive.  

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Quand et de quelle manière aborder ces problèmes avec les personnes concernées?

Dans le milieu professionnel, les troubles psychiques sont encore aujourd’hui un sujet tabou. Les personnes qui en souffrent craignent d’être stigmatisées ou licenciées. Or le fait d’ignorer des problèmes bien réels ne fait qu’aggraver la situation, pour tout le monde. Il est donc important d’engager le dialogue si vous soupçonnez des troubles psychiques chez un collaborateur ou une collaboratrice.  

Même avec les meilleures intentions du monde, aborder avec quelqu’un les problèmes qu’il ou elle semble éprouver est loin d’être simple et demande de l’empathie, de la discrétion et une bonne préparation. Les responsables ne doivent pas prendre à la légère les signes d’un burn-out ou d’une autre maladie psychique. Il faut donc réagir le plus tôt possible, par exemple en menant un entretien avec la personne. De la sorte, il est parfois possible de couper court à l’évolution d’un épuisement et en tout cas d’améliorer les chances de succès d’un traitement.

Que faire si des personnes souffrant d’affections psychiques refusent de se faire aider?

Les collaborateurs et les collaboratrices ne souhaitent pas toujours parler de leurs problèmes. La peur de la stigmatisation, voire de sanctions, associée au diagnostic d’une maladie psychique, telle que le burn-out ou la dépression, est grande. Elle retient les personnes d’aborder la question du burn-out et de son traitement avec leur responsable hiérarchique. Nous sommes libres de révéler de nous-même ce que nous souhaitons. Exercer une pression sur quelqu’un pour l’amener à parler ne ferait qu’aggraver son état. 

Dans ce cas, encouragez la personne à demander de l’aide auprès d’un organisme indépendant. Certaines entreprises disposent de leurs propres services d’aide à destination de leur personnel. D’autres s’adressent à un organisme externe tel que Pro Mente Sana.

Si la personne souffre de problèmes psychiques depuis un certain temps ou si elle est déjà en arrêt maladie, vous pouvez vous tourner vers le Care Management et le Case Management concernant leur réintégration.

Guide à l’attention des employeurs et des cadres: mener un entretien en cas de symptômes de burn-out

D’une manière générale, vous devez, en tant que cadre, vous efforcer d’établir des rapports de confiance et d’instaurer une culture de sincérité et de reconnaissance du travail accompli au sein de votre équipe. En investissant dans une culture d’ouverture quand la situation est au «beau fixe», vous posez les jalons nécessaires pour que vos collaborateurs et collaboratrices se sentent libres de parler de leurs difficultés, le cas échéant.  

Si vous constatez des signes de burn-out, de dépression ou d’autres troubles psychiques chez un ou une membre de votre équipe, vous devez chercher à engager le dialogue avec cette personne. Parlez-lui en réunion bilatérale, exprimez-lui votre inquiétude et convenez d’un entretien dans une atmosphère sereine, sans contrainte de temps.

  1. Réunissez les conditions optimales: instaurez une atmosphère calme, exempte de tout stress. Choisissez pour cadre une salle neutre, ou emmenez la personne concernée marcher à l’extérieur. Prévoyez assez de temps pour ne pas avoir à interrompre l’entretien de manière abrupte parce qu’une séance vous attend. Lors de l’entretien, il est primordial que vous dissipiez toute crainte de perte d’emploi. Soulignez bien que le but est de trouver ensemble une solution.
  2. Écoutez la personne sans a priori: évitez de tirer des conclusions hâtives (poser un diagnostic, par exemple) et écoutez attentivement.
  3. Exprimez-vous à la première personne: «Je m’inquiète pour vous / pour toi.» Exprimez votre désir de l’aider et présentez des dispositifs de soutien concrets que vous aurez trouvés en préparant l’entretien.  
  4. Convenez d’un rendez-vous pour un deuxième entretien: le premier peut se révéler très intense et déclencher un déferlement d’émotions. Les deux parties en présence auront besoin de temps pour assimiler ce qui a été dit. Lors du deuxième entretien, de trois à cinq jours plus tard, vous pourrez connaître les impressions de la personne et discuter ensemble d’autres mesures ou dispositifs d’aide.

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