Management et finances

Planifier sa succession dans l’entreprise familiale: cinq questions que vous devriez vous poser

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Planifier sa propre succession dans l’entreprise n’est pas une tâche aisée. Au-delà des aspects émotionnels, des sujets importants tels que le choix du successeur, la valeur de l’entreprise et le financement doivent être examinés avec la plus grande attention. La fiscalité et le droit de succession entrent aussi en ligne de compte , en particulier lorsque votre PME est une entreprise familiale et que votre successeur est un membre de votre famille. 

Mais il y a une bonne nouvelle: le chef d’entreprise qui se pose les questions importantes et qui lance la planification de manière précoce, pourra assurer la pérennité de son entreprise sur le long terme, après son départ. Vous trouverez ci-après les cinq questions essentielles pour réussir la planification de sa succession dans l’entreprise familiale. Ainsi, plus rien ne viendra entraver une retraite sans soucis et la réussite économique de la prochaine génération.

Qu’entend-on par planification de la succession?

La planification de la succession est un outil du développement du personnel. Elle poursuit l’objectif de pourvoir les postes clé d’une entreprise le mieux et le plus rapidement possible, lorsque des collaborateurs quittent l’entreprise.

La planification de la succession s’accompagne très fréquemment de la recherche d’une personne pour succéder au chef ou à la cheffe d’entreprise. Un plan successoral garantit que la direction de l’entreprise soit transmise à une personne compétente après leur départ à la retraite. En outre, il définit et prépare le processus de transmission et gère la séparation des patrimoines privé et professionnel. Cette approche permet d’assurer la pérennité de l’entreprise malgré le changement de direction.

Cinq questions pour planifier avec succès sa succession dans l’entreprise familiale

1. Que doit-il advenir de votre entreprise lorsque vous partirez à la retraite?

La première chose à décider, c’est la dissolution ou la subsistance de votre exploitation familiale après votre départ. Pour prendre cette décision, vous devriez considérer divers facteurs: si votre entreprise n’est pas compétitive à long terme, cela peut jouer en faveur d’une liquidation et dissolution de votre entreprise, partiellement ou dans son ensemble. Si, en revanche, la pérennité de votre entreprise ne fait pas de doute, c’est un argument en faveur de sa subsistance. Dans ce cas, la planification de votre succession doit viser à préparer au mieux la transmission au sein de la famille.

2. Qui parmi la génération montante est en mesure et a la volonté de diriger votre entreprise familiale?

La succession intrafamiliale est la solution la plus populaire en Suisse. Environ 45% des propriétaires de PME cèdent leur entreprise à un ou plusieurs héritiers. Pour cela, vos descendants doivent être disposés à reprendre votre entreprise.

En tant que chef ou cheffe d’entreprise, c’est à vous qu’il revient d’examiner l’aptitude de la personne qui vous succèdera, avec la plus grande objectivité possible. Cela peut représenter un défi dans la succession intrafamiliale en raison des relations personnelles étroites. Il est recommandé de consulter d’autres personnes et d’établir un profil du poste afin d’obtenir l’évaluation la plus objective possible. Vous vous assurez ainsi que le membre de votre famille dispose de toutes les qualifications requises pour la nouvelle fonction, et déterminez les connaissances qu’il devra éventuellement encore acquérir jusqu’à la transmission ou si celles-ci devront être déléguées à plusieurs personnes.  

3. Quelle est la valeur de votre entreprise et à combien doit être fixé le prix de cession?

L’estimation de la valeur de la société joue également un rôle important pour la transmission de l’entreprise. Diverses méthodes de calcul existent pour définir la valeur de marché de votre entreprise. Il faut prendre en compte des facteurs tels que la dépendance de l’entreprise vis-à-vis du ou de la propriétaire, le chiffre d’affaires et le bénéfice réalisés et les besoins d’investissement et de modernisation. Pour obtenir la valeur la plus réaliste possible et qu’elle serve de base de négociation, il peut s’avérer utile de recourir à des conseillères et conseillers externes (p. ex. des experts-comptables).

Dans une succession intrafamiliale, le prix de cession d’une entreprise est souvent inférieur au prix du marché. La poursuite de la tradition familiale est souvent plus importante que l’obtention d’un prix de cession élevé, notamment parce que les moyens financiers de l’héritière ou de l’héritier sont pris en compte. De même, les propriétaires devraient considérer lors de la définition du prix que leur entreprise constitue la majeure partie de leur prévoyance retraite. Pour disposer de réserves suffisantes à la retraite, le prix de cession ne devrait pas être fixé trop bas.

4. Comment se présente votre prévoyance retraite?

Pour les propriétaires, la transmission de leur entreprise soulève la question de leur propre retraite. Combien de temps souhaitez-vous travailler et de quel patrimoine aimeriez-vous disposer une fois à la retraite?

La capitalisation de votre entreprise peut influer considérablement sur le montant de l’avoir de vieillesse disponible. Outre le prix de cession, les particularités fiscales et successorales jouent également un rôle important. Si vous cédez votre entreprise à l’un de vos enfants, vous devez par exemple disposer d’un patrimoine privé suffisant pour acquitter les droits des autres membres de votre famille qui ne font pas directement partie du plan de succession de votre entreprise. Cela devrait par exemple être réglé dans un pacte successoral. Une planification de la succession correctement exécutée doit donc être la plus complète possible et tenir compte à la fois des  facteurs entrepreneuriaux et privés.  

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5. Comment souhaitez-vous structurer le processus de cession de votre entreprise?

Pour que l’activité de votre entreprise se poursuive avec succès après un changement de direction, vous devriez consacrer suffisamment de temps à la préparation et à la clarification de votre succession. Car un changement de direction d’entreprise concerne l’ensemble du personnel, de nombreux domaines de votre activité ainsi que les relations avec les partenaires extérieurs.

La succession intrafamiliale procure un avantage: elle facilite le transfert de connaissances, en particulier si votre successeur travaille déjà dans l’entreprise. Pour que la passage de flambeau se déroule sans accrocs dans l’entreprise familiale, vous devriez définir un calendrier et répartir les tâches à court et à long terme. Déterminez si la responsabilité de l’entreprise doit être transmise totalement ou par étapes à votre successeur, et quel rôle vous jouerez en tant que propriétaire pendant la phase de transition. Rédigez le contrat de cession de manière précoce et réfléchissez à la manière dont le changement de direction devra être communiqué à votre personnel ainsi qu’à l’externe.

Un processus de transmission structuré permet d’éviter les incertitudes chez les fournisseurs, les clients et les collaborateurs et facilite l’entrée en fonction de votre successeur. 

Planifier sa succession dans l’entreprise familiale: le plus tôt est le mieux

Pour pouvoir subsister à long terme sur le marché, les entreprises investissent beaucoup de temps et d’argent dans leur orientation stratégique. Une planification réussie de la succession devrait en faire partie. En particulier dans les successions intrafamiliales, les défis auxquels est confrontée la prochaine génération sont souvent sous-estimés. La confrontation des intérêts privés et professionnels peut engendrer des conflits, aussi bien au sein de la famille que de l’entreprise. Une anticipation et une planification suffisantes vous permettent d’éviter beaucoup de problèmes.

En conséquence, commencez l’organisation de votre succession de manière précoce, parlez ouvertement de ce sujet avec votre famille et échangez sur les souhaits et les idées des uns et des autres. Pour trouver une solution adaptée, les familles d’entrepreneurs investissent en moyenne plus de six ans, voire plus en fonction de l’entreprise et de la situation. 

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