Sta utilizzando un browser obsoleto. Possono verificarsi errori di visualizzazione e problemi di carattere tecnico.
OK, CHIUDI
L’imminente ondata di pensionamenti della generazione dei baby boomer e la mancanza cronica di personale specializzato spinge le PMI a investire in iniziative volte a promuovere la propria attrattiva come datori di lavoro. La cosiddetta «gestione delle generazioni» può fare di più. Se svolta con intelligenza, produce vantaggi sia per i collaboratori che per le aziende, come dimostra l’esempio di Lenzlinger Söhne AG.
Presso Lenzlinger Söhne AG, una società che opera nell’ambito delle rifiniture e dell’eventistica, dieci persone in posizioni chiave all’interno dell’unità «Pavimenti sopraelevati», particolarmente redditizia, andranno in pensione nei prossimi cinque anni. Per Nicole Steiger, responsabile del personale di Lenzlinger Söhne AG, è indispensabile salvaguardare il patrimonio di conoscenze accumulato dai
collaboratori con lunga esperienza. «Oltre alle tante partenze in un periodo ristretto, dobbiamo affrontare un ulteriore ostacolo dovuto al fatto che non esiste una formazione specifica per il comparto in questione, per cui i nuovi assunti devono essere istruiti on the job». La soluzione? I modelli flessibili di pensionamento. «Per i nostri collaboratori è diventato ormai normale continuare in part-time, ad esempio nel caso in cui seguano clienti particolari con cui hanno instaurato uno stretto rapporto oppure lavorino in ambiti che richiedono nozioni specialistiche. Il passaggio del testimone ai collaboratori più giovani avviene quindi in modo graduale e con estrema naturalezza», dichiara Nicole Steiger.
Simili formule flessibili di pensionamento sono un’ottima possibilità per le aziende di garantire l’osmosi del know-how dalle generazioni più anziane a quelle più giovani, ovviando al contempo alle crescenti difficoltà nel reclutamento di dipendenti qualificati a causa della carenza di personale specializzato.
Nicole Steiger ritiene che a trarne profitto non sia soltanto l’azienda. In base alla sua esperienza sono proprio i collaboratori a preferire un distacco non traumatico e un’entrata soft in pensione. «Così si sentono ancora utili, svolgono compiti gratificanti e parallelamente possono coltivare i propri hobby». Secondo una sua stima, circa l’80 per cento dei collaboratori continua a lavorare presso Lenzlinger Söhne AG dopo l’età ordinaria di pensionamento: una quota elevata in confronto alla media svizzera, peraltro in aumento. Dai dati dell’Uffi federale di statistica emerge che nel 2020 una persona su sei tra i 65 e i 74 anni (17,8 per cento) è rimasta attiva sul mercato del lavoro una volta raggiunta l’età di pensionamento prevista dalla legge, a fronte del 12 per cento registrato nel 2005.
«Oggi i lavoratori sono propensi a proseguire l’attività lavorativa anche dopo il limite anagrafico per il collocamento a riposo», è quanto conferma anche la dottoressa Anina Hille, docente e ricercatrice nel campo della gestione delle generazioni presso la Scuola universitaria di Lucerna. È sua convinzione che se i modelli flessibili di pensionamento diventassero lo standard, la percentuale di senior al lavoro salirebbe rapidamente. A suo avviso, le aziende dovrebbero concedere ai dipendenti una maggiore elasticità nel configurare l’impegno lavorativo in funzione delle esigenze personali e del work-life balance desiderato, ad esempio concedendo congedi sabbatici e part-time. «Si preserva così la motivazione intrinseca e si permette a persone ancora efficienti di restare professionalmente operative».
Dr. Anina Hille, docente all’Istituto per servizi finanziari presso la Scuola universitaria professionale di Lucerna.
La considerazione delle esigenze dei collaboratori è uno dei cardini della gestione delle generazioni. «Le aziende cercano le modalità per offrire condizioni di lavoro ottimali alle diverse generazioni», spiega la dottoressa Hille. L’esperta si occupa di questa tematica dal 2017 ed è consapevole che le PMI come Lenzlinger Söhne AG, attente al problema e pronte ad adottare misure concrete, sono ancora rare. Dal suo punto di vista le cose dovrebbero cambiare. «Le PMI, che impiegano due terzi della forza lavoro in Svizzera, sono fortemente penalizzate dalla carenza di personale specializzato. È quindi nel loro interesse esercitare un forte richiamo sui giovani, conservando in azienda il bagaglio professionale dei più anziani per trasmetterlo ai nuovi arrivati».
Occorre tenere presente che i lavoratori nati negli anni ’60, contrassegnati da un alto tasso di natalità, si stanno avvicinando alla pensione. Se vent’anni fa gli ultracinquantenni rappresentavano un quarto di tutti i lavoratori, ora sono un terzo. Le PMI devono disporre pertanto di piani per affrontare la prossima ondata di pensionamenti che si aggiunge alla carenza di personale specializzato. La dottoressa Hille consiglia di prendere tempestivamente in esame la questione in un’ottica di sostenibilità. «L’attrattiva di un datore di lavoro non si costruisce dall’oggi al domani, ad esempio poco prima di un consistente flusso di pensionamenti».
La gestione delle generazioni va oltre il semplice passaggio delle conoscenze e il posizionamento favorevole come datore di lavoro. Si tratta in generale di creare i presupposti affinché le diverse generazioni possano collaborare nel migliore dei modi, procurando benefici all’azienda e al personale (vedi anche intervista). Anina Hille sottolinea l’importanza in questa sinergia di avere dei valori comuni, condivisi trasversalmente. «I sondaggi dimostrano che i collaboratori di ogni età amano una comunicazione diretta, un trattamento rispettoso e una struttura gerarchica piatta. Qualora un’azienda intenda coinvolgere tutte le generazioni deve fare leva su questi valori aggreganti ». A tal fine occorre che venga accettata e vissuta in prima persona dal management una cultura improntata sulla fiducia.
Anche Nicole Steiger di Lenzlinger Söhne AG concorda su questo punto. «È fondamentale individuare per tempo le esigenze specifiche dei collaboratori e stemperare con delicatezza eventuali conflitti, ad esempio nel caso di divergenze di opinioni tra giovani e anziani», ribadisce. Per quanto riguarda la gestione delle generazioni, accanto alle soluzioni flessibili di pensionamento, si propone in futuro di dare maggiore risalto alla generazione dei più giovani, accentuando la visibilità del datore di lavoro agli occhi di ragazze e ragazzi in modo da stimolarli già durante gli studi ad aspirare a un posto in azienda.ation von morgen bereits im Schulalter für eine Stelle im Unternehmen motivieren.
Lenzlinger Söhne AG con sede a Nänikon nell’Oberland zurighese fornisce servizi nei comparti pavimenti sopraelevati, rivestimenti per pavimentazioni, costruzioni metalliche e noleggio di tendostrutture; inoltre gestisce tre distributori di benzina nella regione. L’azienda è stata fondata nel 1862 come impresa familiare ed è guidata attualmente dalla quinta generazione. Ha circa 200 collaboratori.
La gestione delle generazioni può accrescere l’attrattiva della PMI come datore di lavoro nei confronti dei collaboratori di ogni età, un aspetto sempre più importante alla luce della carenza di personale specializzato. Consente inoltre di garantire che il know-how dei senior passi, prima del loro pensionamento, ai junior e, viceversa, che i più anziani fruiscano delle conoscenze dei più giovani mantenendo la propria spendibilità sul mercato del lavoro. E non da ultimo, produce risultati aziendali migliori in quanto le ricerche evidenziano che i team eterogenei per background e vedute sono spesso più efficaci dei team basati sull’uniformità. La diversità crea innovazione.
Molte credono che le iniziative in questo ambito richiedano un grosso sforzo finanziario e di personale. In realtà, la gestione delle generazioni non dev’essere per forza costosa e complicata. Ad esempio, online sono disponibili dei tool gratuiti per l’analisi della struttura di età nella propria azienda. E anche le misure adottabili possono essere molto semplici. L’importante è che a monte vi sia un’apertura da parte dei dirigenti e che qualcuno prenda a cuore questa tematica.
Innanzitutto è opportuno fare il punto della situazione. Qual è la struttura di età dei miei collaboratori? Quanto ci penalizza la carenza di personale specializzato? Successivamente si possono consultare delle linee guida e scegliere le misure più adatte all’azienda e alla situazione. La Scuola universitaria professionale di Lucerna offre appositi servizi dedicati alle PMI. Vogliamo intensificare il trasferimento del know-how? Attirare la generazione Z? Rafforzare la collaborazione tra tutte le età? Gli interventi variano a seconda degli obiettivi.
Se non ancora fatto, è consigliabile iniziare predisponendo occasioni periodiche di scambio. Chi ascolta con attenzione e senza pregiudizi, riesce a cogliere le esigenze dei collaboratori e a reagire. Le PMI più grandi hanno fatto valide esperienze con l’allestimento di team composti da collaboratori di età mista, la pianificazione sistematica dell’avvicendamento in posizioni chiave, tandem per il passaggio del know-how e brevi stage in altri reparti. Gli approcci sono diversi, l’essenziale è che le misure siano durature e supportate dai vertici.
Melanie Ade è addetta stampa e manager tematica nella Newsroom di AXA. Riferisce su temi inerenti a marchio AXA, innovazione, digitalizzazione, strategia e IT.
